O papel da liderança transformacional na gestão por competências

Os modelos gerenciais tradicionais utilizados em diversas empresas e organizações têm sido cada vez menos eficientes, resultando em equipes de baixo desempenho e empresas não competitivas.

Em um mundo globalizado e tecnológico, as empresas precisam dar respostas rápidas e inovadoras aos seus clientes, portanto, é imprescindível fazer a transição para modelos de gestão contemporâneos, pautados no aprendizado e na geração e compartilhamento de conhecimentos.

Segundo Senge (2017), as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, […] e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.

Nos últimos anos, um número cada vez maior de empresas tem adotado o modelo de gestão por competências, que figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações. A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães (2001).

No modelo de gestão por competências, os gestores que exercem o estilo de liderança transformacional têm mais chances de sucesso.

Em 1978, James McGregor Burns escreveu o livro Liderança e introduziu o conceito de liderança transformacional, no qual o líder foca nas crenças, necessidades e valores dos seus liderados. Burns afirma que esse tipo de liderança ocorre quando uma ou mais pessoas se envolvem com outras de tal forma que líderes e liderados levam uns aos outros a níveis mais altos de motivação e moralidade. É nesse momento que há a troca de conhecimentos e experiências e um aprende com o outro.

Os melhores líderes são os melhores aprendizes – Liderança não é uma característica inerente que alguns poucos escolhidos recebem ao nascer e todos os demais não possuem. Líderes bem sucedidos tornam-se bem sucedidos ao aprenderem e praticarem as habilidades requeridas. (KOUZES; POSNER, 2010)

O líder transformacional é um motivador, ele acredita que seus liderados são capazes de realizar e os impulsiona a isso. Cuida das necessidades dos liderados e os incentiva, estimula e empodera na busca pelo autodesenvolvimento.

O exercício pleno da liderança transformacional passa pelo fortalecimento dos papéis de parceiro motivacional e de agente de mudança. Em uma adaptação da definição de Ulrich (1998) compreende-se que: como parceiro motivacional, é importante que o gestor entenda as necessidades dos liderados e a melhor forma de atendê-las, levando-os ao engajamento e à melhores entregas. Como agente de mudança, o gestor precisa ter capacidade para criar, inovar e mudar, levando os liderados ao entendimento e à participação no processo de mudança proposto. Tudo isso fará com que o gestor esteja apto ao desenvolvimento de equipes de alto desempenho e ao alcance de melhores metas e resultados.

Para fortalecer o papel de parceiro motivacional é importante que o gestor se prepare para criar estratégias que permitam a escuta ativa, a resposta eficiente e os meios necessários para atender às demandas dos liderados, disponibilizando recursos para realização do seu trabalho e o alcance dos objetivos pactuados.

Para desenvolvimento do papel de agente de mudança, é fundamental ter conhecimento e competência para garantir a implementação efetiva da mudança organizacional. Conhecer, valorizar e praticar a cultura organizacional da empresa e, ao mesmo tempo, focar e conduzir as pessoas em direção ao futuro planejado.

Bass (1997 apud BENEVIDES, 2010) sugere que este desenvolvimento seja realizado empregando um ou vários dos fatores associados com a liderança transformacional: 1) carisma, 2) estimulação intelectual, 3) motivação inspiracional e 4) consideração individual.

Carisma é o conjunto de habilidades e/ou poder de encantar, de seduzir, que faz com que um indivíduo desperte de imediato a aprovação e a simpatia das pessoas. O líder carismático é aquele que tem a capacidade de influenciar e inspirar pessoas dando sentido ao propósito da equipe e da empresa. Talvez esse seja um aspecto único da liderança, pois é um dom e não algo a ser desenvolvido. Entretanto, o carisma por si só não é garantia de boa liderança.

A estimulação intelectual é definida como comportamento de líder que desafia os liderados a reexaminar premissas sobre seu trabalho e a pensar novamente em como ele pode ser executado (BALDWIN; BOMMER; RUBIN, 2008). O líder transformacional estimula a criatividade e a imaginação dos seus liderados, instigando-os a buscar novas formas de fazer as coisas e a expressar suas ideias.

A motivação inspiracional faz com que o líder encoraje seus liderados a perseguirem objetivos maiores do que os esperados, ficando entusiasmados e comprometidos com os resultados da equipe e da organização.

Consideração individual é prestar atenção à individualidade de seus liderados, apoiando seu desenvolvimento através de processos de mentoria ou coaching. É criar um ambiente único de troca de conhecimentos, experiências e ideias, valorizando o outro através da escuta e da interação individualizada.

O desenvolvimento dos líderes e de suas equipes será mais efetivo em ambientes de aprendizado que deverão ser criados visando o compartilhamento de conhecimentos, a mudança de atitudes e o desenvolvimento de competências específicas para gerar a mudança. Os ambientes de aprendizado e troca também são fundamentais para o restabelecimento das relações de confiança e o estímulo à prática de atitudes e comportamentos baseados em respeito, transparência e comprometimento.

Há três caminhos para o fracasso: não ensinar o que se sabe, não praticar o que se ensina, e não perguntar o que se ignora – Beda, monge inglês que viveu no século 8.

O verdadeiro líder tem que ser um educador e precisa liderar pelo exemplo, mas, acima de tudo, ele tem que estar preparado para aprender com o processo. Liderança e aprendizagem precisam andar lado a lado, dessa forma a transformação acontece.

Referências bibliográficas

BALDWIN, Timothy T.; BOMMER, William H.; RUBIN, Robert S. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

BASS, Bernard M. Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press, 1985.

BASS, Bernard M. Does the transactional-transformational leadership paradigm transcend organizational and national boundaries? New York: American PsychologistAssociation,v. 52,n. 2, p. 130-139, fev. 1997. Acesso em: 01 dez. 2017.

BENEVIDES, Vitor L. A. Os estilos de liderança e as principais táticas de influência utilizadas pelos líderes brasileiros. 2010. 114 f. Dissertação (Mestrado Executivo em Gestão Empresarial) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, 2010. Acesso em: 04 dez. 2017.

BRANDÃO, Hugo P.; GUIMARÃES, Tomás A. Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo? São Paulo: Revista de Administração de Empresas, v. 41, n. 1, p. 8-15, jan./mar. 2001. Acesso em: 29 nov. 2017.

BURNS, James M. Leadership. New York: Harper & Raw, 1978.

KOUZES, James M.; POSNER, Barry Z. The truth about leadership: the no-fads, heart-of-the-matter facts you need to know. Jossey-Bass, 2010.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2017.

ULRICH, David. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. São Paulo: Futura, p. 40, 1998.